Organigramas que no hablan

Cuando analizamos la estrategia de una organización podemos fijarnos en su misión, en sus objetivos, en su memoria anual. Pero sobre todo nos debemos fijar en su organigrama. Si uno mira al organigrama y es capaz de entenderlo en menos de 1 minuto es muy posible que se trate de una organización eficaz y que tiene claro su cometido. Los organigramas hablan. Les pongo un ejemplo de un organigrama que he sacado por Internet (es de una empresa real).

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En seguida se ve que es una empresa que produce (dirección técnica), que obviamente vende sus productos (dirección comercial) y para la que la calidad es importante (es una empresa de medicamentos). También se ve que venden directamente a través de su red comercial y que por lo tanto hacen poco marketing. También se puede deducir que la compra de materias primas es un elemento importante de su proceso de negocio así como el almacenaje, tanto de dichas materias primas como de los materiales auxiliares. Y finalmente la responsabilidad del almacenaje de los productos acabados recae a medias entre la parte técnica y la comercial lo que muestra un claro enfoque hacia el cliente y hacia la venta. Esto se deduce en menos de 1 minuto.

Vean ahora este otro organigrama, el del Ministerio de Justicia “saliente”. El del nuevo todavía no está disponible, aunque tranquilícense que los cambios son mínimos (este tema lo trataremos más adelante).

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Si nos quedamos en el primer nivel tenemos una Subsecretaría de Justicia, una Secretaría de Estado de Justicia (y uno que no sepa de qué va esto de las subsecretarías piensa que una y otra cosa deben ser parecidas), la Abogacía General y una Secretaría General de Modernización y Relaciones con la Administración de Justicia. De momento, solo me ha dicho una cosa que no sea la obvia de “Justicia” y de relacionarse consigo misma y es la palabra “modernización”. Poco más. Si bajamos un poco más nos encontramos con la DG de los Registros y del Notariado, una DG de Cooperación internacional y de Relaciones con las confesiones, una DG de Modernización y una DG de Relaciones con la Administración de Justicia.

Conclusiones: que del Ministerio dependen los Abogados del Estado, los Notarios y Registradores, y que los asuntos claves son la modernización, las relaciones internacionales, las relaciones con las confesiones (a estas alturas) y la relación con la Administración de Justicia (consigo mismo, vaya). Sabiendo como sabemos cuál es la situación de la Administración de Justicia, creo que vamos regular. Este organigrama poco nos ha dicho. Pero tranquilos, que con el cambio de gobierno ha habido un cambio (uno), la supresión de la DG de Modernización. La única que todavía nos decía algo ha desaparecido. Si el organigrama antes decía poco, ahora no dice nada. Tenemos una organización que tiene un organigrama para relacionarse consigo misma. Es curioso porque el Ministerio de Justicia tenía un ambiciosísimo plan estratégico de modernización que, sin embargo, no tenía ningún reflejo en el organigrama del Ministerio. Y uno se pregunta, ¿cómo se puede llevar a cabo un plan de esa dimensión con una organización que no tiene absolutamente nada que ver con el plan? Pues ya se lo digo yo, fracasando. Y es curioso porque en el propio índice del plan tenían una propuesta de organigrama. Fíjense en los puntos que incluía:

Eje estratégico 1: Un servicio público de calidad

Eje estratégico 2: Una Justicia profesional y altamente cualificada

Eje estratégico 3: Una Justicia tecnológicamente avanzada

Eje estratégico 4: Un servicio público orientado a las personas

Eje estratégico 5: Una política basada en la colegiación de esfuerzos

Eje estratégico 6: Fortaleciendo la dimensión jurídica internacional

Pues entonces introduzca usted una unidad de calidad, otra de gestión de las competencias, otra de tecnología, otra de atención a los ciudadanos, otra de coordinación, otra internacional. Y póngalas en el nivel más alto de la organización. Es entonces cuando el plan resultará creíble y tendrá alguna oportunidad de triunfar. Porque ejecutar grandes e innovadores planes con organizaciones vetustas (organizaciones, no personas) no puede ser.

Podríamos analizar uno por uno todos los organigramas ministeriales y llegaríamos a conclusiones parecidas. Les invito a ver el que se encarga del gran problema de este país, el empleo. Pues miren ustedes el organigrama y díganme que les dice.

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Es de broma. Tenemos la Secretaría de Estado de la Seguridad Social, la Secretaría de Estado de Empleo, la Secretaría General de Inmigración y Emigración y la Subsecretaría de Empleo y Seguridad Social. Es decir se encarga del Empleo, de la Seguridad Social, de la Emigración y de la Inmigración. Este mismo organigrama sirve en situación de 25% de desempleo o de pleno empleo. Y sirve, haya inmigración o haya emigración. La ventaja es que es un organigrama intemporal. La desventaja es obvia. Les invito a que profundicen en el organigrama para que sigan buscando “mensajes”. Tienen 1 minuto. No se trata de estar 1 hora porque entonces algo siempre se les ocurrirá. Encontrarán muchas unidades de coordinación, de relación, de normativa, de inspección y pocas, muy pocas, de actuación. Solo me he encontrado 3 unidades interesantes (con rango de Subdirección), la del trabajo autónomo, la de Análisis del Mercado de Trabajo (si sirviera para algo) y sobre todo la de Políticas Activas de Empleo. Me llevo un rato encontrarlas entre el marasmo de Subdirecciones, pero las encontré. Y digo yo que en la situación en la que estamos uno se esperaría una organización totalmente enfocada en recolocar a la gente, en mejorar sus competencia y yo diría que hasta en buscarles trabajo fuera (temporalmente) si este país no es capaz de proporcionárselo dentro. Pero no, lo importante es la normativa, la coordinación, la gestión de chiringuitos y relacionarse con ellos mismos.

Y ¿por qué pasa todo esto?. Pues yo creo que hay una explicación bastante sencilla y es el propio proceso de conformación de los Ministerios tras unas elecciones. Al Sr. Presidente del Gobierno le eligen un domingo. Unos días después ya ha pensado “en la intimidad” en quienes serán sus Ministros que reciben una llamada por sorpresa diciéndoles: “Fulanito, te acabo de nombrar Ministro de Trabajo”. Oiga, pero es que yo de eso no sé. Da lo mismo, aprendes. Y además me tienes que presentar tu propuesta de Ministerio en 2 días con los nombres de todos los altos cargos en 4 días más. Obviamente, al agraciado no le queda otra que mantener lo que hay, aunque sea absurdo. Si es mínimamente lanzado hará un par de cambios menores.

Y así tenemos que los Ministerios actuales responden más a las necesidades del siglo XIX que a las del XXI. Y como ejemplo lean en wiki la evolución del Ministerio de Fomento desde hace más de 100 años. Desde la Segunda República a nuestros días poco ha cambiado. Por ejemplo la Dirección General de Carreteras y Caminos Vecinales de antaño ha pasado a ser la Dirección General de Carreteras. Supongo que en el siglo XXII pasará a llamarse Dirección General de Autopistas. Y digo yo que la estrategia de infraestructuras algo más debería haber cambiado en 100 años. Quizá habría que enfocarlo hacia el servicio y tener un área de transporte de mercancías para fomentar la economía por un lado y de viajeros por el otro. Solo por dar algunas ideas. ¿Ustedes se imaginan que el organigrama de Telefónica de hace 100 años fuera parecido al de hoy?. Daría que pensar.

Pero lo peor no es eso. Es que además debe rellenar esa estructura “inadecuada” con perfiles adecuados en 4 días. Y ahí empieza el calvario. Fulanito empieza a llamar a amigos para que le propongan nombres. Y al final, en su desesperación, pillará al que pasaba por allí y parecía que sabía. Lo cual lleva a que contar con los perfiles adecuados sea más fruto de la casualidad que de la causalidad. E incluso a sonadas meteduras de pata. Un buen ejemplo lo tenemos en este caso que fue muy comentado en la prensa.

Cada puesto exige unas actitudes y unas aptitudes. No es lo mismo un ejecutor que un estratega, un líder de equipos que un investigador. Evidentemente si la estructura es mala y no tiene nada que ver con lo que uno quiere hacer pues mal vamos, pero incluso asumiendo la adecuación de la estructura, una buena estructura con malos perfiles tampoco sirve.

Y veamos qué ocurre en nuestra Administración. Primero, que los que había eran todos malos. Todos fuera el primer día. Segundo, que uno no es capaz de seleccionar a un buen equipo para sustituir al saliente en 2 días (una opción muy utilizada por los políticos profesionales es traerse el equipo puesto). Y tercero, que las “agencias de colocación” de los partidos, con sus intereses y sus deudas, impondrán un buen número de candidatos, sean o no sean válidos y encajen o no con el responsable de turno y con su estrategia.

Sinceramente, tener que definir una estructura razonable de un Ministerio y seleccionar a los candidatos adecuados mientras se tiene la cintura para atender las presiones de los “aparatos”, todo ello en unos pocos días, es misión imposible. Y especialmente si el Ministro del ramo sabe poco del ramo o sabe poco de “aparatos”.

Curiosamente el Sr. Rajoy perdió una gran oportunidad en las últimas elecciones porque sabiendo que iba a salir elegido, tuvo muchos meses para preparar una buena estructura. Es cierto que hasta que uno no es efectivamente elegido es difícil que la gente admita el cargo “potencial”, pero en fin… el triunfo es de los valientes. Insisto en que creo que esta vez se ha perdido una oportunidad.

El resultado es el que vemos en nuestra Administración, organigramas que no hablan, equipos que no se hablan y, en definitiva, Administraciones que “no siempre” resuelven nuestros problemas reales.

9 comentarios
  1. Javier Muñoz
    Javier Muñoz Dice:

    Rafael, un análisis excelente en clave irónica. Si esto ocurre con la pomposamente denominada Administración General del Estado, da miedo pensar lo que sucede con la miríada de administraciones periféricas, organismos autónomos, agencias públicas, “observatorios” (sic) varios, etc, que llevan la máxima aquella del “órgano crea la función” al paroxismo…

  2. elisadelanuez
    elisadelanuez Dice:

    Federico, gracias por las flores pero el autor del post es Rafael Rivera..:-)
    Y si, es excelente y explica muchas de las carencias que arrastran las Administraciones Públicas, con estructuras nacidas hace décadas, cuando no siglos, y que se reutilizan constantemente sin más cambios que los cosméticos o los nombres de las unidades. Nadie se plantea si realmente esa organización es la que necesita el responsable o el gestor, que al final, en el mejor de los casos puede hacer cambios muy menores y en el peor, se tiene que conformar con lo que hay. Y como bien dice Rafa, unidades esenciales (como las que cita de modernización de la Administración de Justicia, en el Ministerio del mismo nombre, o las del Ministerio de Trabajo que tienen que ver con el empleo) andan perdidas en la maraña administrativa y así nos va. Porque los organigramas como dice Rafa sí hablan. Y en este caso no dicen mucho de lo que los responsables políticos opinan de las estructuras administrativas. Parece que cualquiera les sirve, y la verdad eso da que pensar. 

  3. robespierre
    robespierre Dice:

    A mí también me parece muy relevante el tema de los “gobiernos en la sombra” o mejor dicho, la falta de gobiernos en la sombra por parte de unos señores que llevan muchos años en la oposición. Si ya sabemos aquello del señor gallego, la discreción, los medios, las luchas intestinas, pero me parece increíble que se tenga que improvisar un equipo ministerial en 48 horas porque resulta que no se le puede decir a nadie de que va a ser Ministro, y por supuesto que el que va a ser Ministro no tiene por qué saber de ese tema, aunque por cierto resulte experto o haya sido Ministro de otra cosa (el caso de Ana Pastor es de traca). Si,ya sabemos que los Ministros sirven para todo, pero a lo mejor a la hora de elegir equipos, sobre todo con tan poquito tiempo, si no conocen el “sector” tienen que preguntar o pedir nombres y claro no saben a quien…Y aqui llega el partido omlos amigos con los cvs…en fin, todo un disparate y al final como bien dice el autor del post, si se acierta no es por causalidad sino por casualidad. Y  luego esos equipos así configuramos tienen que lidiar con un organigrama de la época de Canovas y Sagasta (lo que también sugiere otras consideraciones acerca de nuestra partitocracia).

  4. Alberto Gil
    Alberto Gil Dice:

    En efecto hace años quen en la AGE no se hace caso a los expertos en organización, que haberlos, haylos, pero que andan desaparecidos hartos de tener que refrendar estructuras y organigramas absurdos. Hoy incluso a la DG que se ocupaba de estos asuntos en el antiguo MAP se la ha fusionado con otra y ha desaparecido esa denominación “organización” del título. Como bien dice el autor, los organigramas suelen venir impuestos de arriba abajo por criterios políticos y bajo presión de que hay que preparar los reales decretos de estructura en pocos días, atendiendo a conflictos competenciales entre departamentos, pero de, forma muy superficial a cuestiones de eficacia o eficiencia. Bien visto.

  5. Fénix de los Ingenuos
    Fénix de los Ingenuos Dice:

    Creo que el autor del post es más ingenuo que yo, cosa que me molesta reconocer. Todavía se cree que el diseño ministerial debería servir primordialmente al servicio público. Alma de Dios. El diseño ministerial no tiene otras funciones que las meramente defensivas. Defensa de los regulados que hayan podido capturar la Dirección correspondiente y que no la soltarán ni muertos. Por ejemplo, el Director y el Subdirector General de los Registros actuales son registradores en activo, designados directamente por su compañero Presidente, que seguro que van a velar por una mayor transparencia y eficacia en el servicio a los ciudadanos. Seguro que sí. En otras ocasiones han sido capturadas por los propios funcionarios que las sirven, que se imponen, lógicamente, al ministro ignorante que no sabe donde se mete. Y en tercer lugar el organigrama obedece a la obvia necesidad de colocar a los fieles y a los amigos en puestos donde la rendición de cuentas sea la última de las posibilidades. Desde esta perspectiva sí, el organigrama es perfectamente racional.

  6. guillerm núñez
    guillerm núñez Dice:

    Hace algunos años traté de reorganizar una Concejalía de Hacienda de un Ayuntamiento de capital de provincia (al principio no sabía si primero era el organigrama y luego todo lo demás o a la inversa. Bueno, la verdad es que nunca lo llegué a averiguar del todo) porque estaba convencido de que lo que me encontré era un monstruo, y resultó que al final (o entre medio) lo que salió fue un supermonstruo, pues los protagonistas de llevarlo a la práctica aplicaron lo que tradicionalmente se aplica en la Administración ante cualquier propuesta de cambio: dame a mi un nuevo organigrama que ya me encargaré yo se seguir actuando como siempre lo he hecho, es decir, por inercia. Menos mal, que al menos no caí en la tentación de encargarle un estudio de organigrama-organización a una multinacional de esas que no tienen la menor idea de qué es la Administración pública española y el peso de las tradiciones. La verdad es que mi fe en los organigramas se esfumó definitivamente con aquella triste experiencia. Pero en fin, bienvenidos sean aquellos políticos que aún creen en el cambio administrativo, pues podrán disfrutar de la dicha de durar poco en el cargo.

  7. Rafael Rivera
    Rafael Rivera Dice:

    Gracias por los comentarios. Efectivamente da que pensar el anquilosamiento y la falta de adecuación de las administraciones a los problemas reales de la sociedad. Parecen organizaciones “cascarones” sin otro objetivo que dar cabida a los cargos que pasan por allí.
    Y comparto el diagnóstico de Guillerm. En mi estancia por la Administración estuve en un ente público de reciente creacion en el que sí fuimos capaces de crear una organización muy ajustada a lo que teníamos que hacer (posiblemente por la juventud del organismo) y en una Universidad asentada donde mi experiencia fue muy parecida a la de Guillerm. Aunque tratamos de implantar una organización racional, las presiones del entorno, las inercias del propio sistema administrativo, los sindicatosy los intereses creados hicieron que aquello se fuera pervirtiendo y al final uno no sabía si era peor el remedio que la enfermedad. La conclusión que saqué es que, en su estado actual, cambiar las organizaciones públicas es una “misión imposible”. Es mejor asumir lo que tienes y tirar como puedas que intentar hacer cambios profundos. O se empieza a fomentar una actitud de mejora permanente donde los cambios se asuman con naturalidad como una forma de adaptar la organizaciones a las necesidades de la sociedad o los cambios están condenados al fracaso.

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