Melancolía postdirectiva: Entre las puertas giratorias, el laberinto y el doble espionaje (I)

En la célebre –aunque deslizándose hacia el olvido del blanco y negro- película de Wiliam Wyler de 1946 “Los mejores años de nuestra vida” Dana Andrews y Frederic March –héroes en la segunda guerra mundial- encuentran problemas de adaptación tras servir a su patria y volver a su ciudad de la América interior . Desubicación y falta de reconocimiento  abruman a los que tras haber servido a su pais reciben un pago no proporcional con  lo que han dado.

Uno de los indicadores de calidad de un país es el trato que da a sus héroes Y –salvando las distancias- las razones íntimas para que una persona honrada acepte un puesto directivo en la Administración del Estado cada vez se acercan más a la heroicidad, al concepto del deber y de sublimación de espíritu  (reto, conocerse a uno mismo, superación…).

En tiempos de recortes, de responsabilidades personales, de falta de medios, de dilemas entre si entrar en la cárcel por cerrar quirófanos o por incumplir el objetivo de déficit,  aparecer como rostro responsable se acerca mas a la heroicidad que al puro servicio público. (No hace mucho la tecnocracia ha sido definida como una formula de revestimiento del mal).

También aunque no hubiera crisis. Negociar con los sindicatos, firmar expedientes sin tiempo para conocer en profundidad lo que hay detrás, soportar presiones y controles aplicados sin criterios claros que dictaminan sobre el pasado, depender de los subordinados, todo ello por un sueldo poco mayor que el de un predirectivo, solo se entiende  en una persona honrada cuando existen elementos no pecuniarios ligados a la condición humana merecedores de análisis por sociólogos, psicólogos, antropólogos y otros logos.

La realidad, tozuda como es, muestra una alternancia –cuatro, ocho, doce años- entre los dos grandes partidos, a expensas de lo que los “podemistas” puedan hacer.

¿Qué pasa con el tardo postdirectivo?, ¿qué hacer con el cesado? Como a los héroes de Wyler les espera con frecuencia la indiferencia o cuando menos, la dificultad de adaptación

Han transcurrido ya suficientes décadas de democracia como para poder esbozar alguna conclusión acerca de los problemas de adaptación de los posdirectivos administrativos y sus consecuencias. El reforzamiento de las incompatibilidades, las limitaciones de las puertas giratorias y la crisis económica crean un nuevo escenario de  menor permeabilidad con el sector privado que obliga a un análisis del sistema de drenaje de que dispone la Administración para reabsorber al directivo caído y, en todo caso, de las alternativas existentes

La respuesta derivará en primer lugar de la respuesta que se de a  un dilema que en el caso de la Administración cabe definir como existencial:  la opción por  una  función directiva autónoma y profesional  o, por el contrario,  su mera naturaleza vicaria del poder político

Anticipemos la conclusión. La normativa se decanta en el primer sentido. La realidad por el segundo.

La LOFAGE -en una de esas solemnes declaraciones del legislador que la realidad  ha devaluado- designaba como órgano directivo a Director general y Subsecretario (además de subdirectores generales). Previsión evidentemente desvirtuada por una realidad que los ha convertido en puestos de rotación automática tras cada cambio de Gobierno.

Como es sabido, el artículo 6. 8 de la LOFAGE  prevé  que corresponde a los órganos superiores (Ministros y Secretarios de Estado) establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución. Eso es, a los órganos superiores les corresponde hacer política y a los directivos implementarla aplicando técnicas gerenciales.

Los órganos directivos serán nombrados –dice la LOFAGE- atendiendo a  criterios de competencia profesional y experiencia- Previsión discordante,  no solo con una realidad que muestra la vida de los  Directores Generales y Subsecretarios ligada al Gobierno de turnos, sino con los subdirectores generales nombrados por libre designación sin ningún control real de mérito. Esta es la realidad, tozuda y –rehuyamos la desazón- asumida.

La práctica muestra que muchos de los nuevos directivos son incoloros en el momento de ser nombrados pero… en el momento del cese ya están tintados indeleblemente  de rojo o azul. La no coincidencia  de ese tinte con la visión que se tiene de uno mismo –incoloro directivo- solo derivará en un dilema entre la  melancolía o la asunción de que lo inevitable le ha llevado a alinearse definitivamente con la rosa o la gaviota .

Esto supone que resultara difícil para un funcionario –preferiblemente de un cuerpo horizontal- no haber quedado coloreado de rojo o azul tras el paso de tres o cuatro  legislaturas, al no poder quedar al margen de un proceso inevitable y nocivo de politización de la función directiva. No es un elemento de trascendencia únicamente personal. Es lo que algunos han llamado (Víctor Lapuente) politización desde abajo en contraste con la naturaleza de una función directiva que es y debiera ser incolora, técnica, centrándose en la mejor forma de implementar los impulsos políticos.

En la práctica no es así. El acceso a puestos definidos como directivos en la LOFAGE siguiendo la lógica estructural como Subsecretario y Director General (el fenómeno se da también aunque en menor medida en los subdirectores generales) supone un caso relativamente natural en la evolución de una carrera administrativa. Pero supone en la realidad traspasar una línea de no retorno alineándose definitivamente en la opción que le nombró. Esto es, un predirectivo o subdirector que reciba una llamada sabe que –por razones más azarosas que ideológicas- pasa del mundo técnico al mundo político, probablemente inadvertidamente, probablemente también sin camino de vuelta.

Estos son los hechos. Pertinaces me temo. Volvamos al comienzo. En este esquema  ¿Qué hacer con el posdirectivo? Recapitulemos  las  piezas del sudoku: sigue sin existir un sistema que estructure la función directiva profesional, un sustrato profesional directivo con “memoria histórica”, el Sir Humphrey de la mítica serie británica “Si Ministro” que sirva de correa de transmisión entre los políticos “interinos” que se suceden.

El escenario hoy en día ofrece tres alternativas principales tras el cese de directivos en la Administración General del Estado:

a)- la puerta giratoria, entre las que se encontraría la incorporación al partido correspondiente que le designó ahora en la oposición, esto es, dedicarse a la política (otra cosa es como decía el estribillo de la “salsa” de Ruben Blades que haya o no cama en el partido para tanta gente).

b)- la permanencia en misa (la Administración) y repicando (colaborando con el partido ya en la oposición para esperar tiempos mejores) en una suerte de doble espionaje que ofrece unas aristas éticas que ningún partido quiere acometer y regular (aunque la colaboración con el partido de la oposición desde dentro de la Administración  es un hecho que debería requerir también una “declaración de intereses”)

c)- la reabsorción por la propia Administración en otro puesto técnico-directivo o la condena a vagar “mochila” a la espalda por el laberinto de una Administración reconvertida en un museo de pequeños jarrones Ming, valiosos pero sin ubicación adecuada

 

 

8 comentarios
  1. Gonzalo García Abad
    Gonzalo García Abad Dice:

    Buena descripción. Creo que una alternativa sería un sistema de carrera en el que los puestos administrativos superiores y los de encaje entre el nivel político-gubernamental y el nivel administrativo se fuesen cubriendo exclusivamente entre gente con una determinada experiencia, a lo que se podrían añadir requisitos para puestos específicos. De este modo, por ejemplo, los puestos de nivel 30 podrían ser cubierto por funcionarios de nivel 30 ó 29 que promocionasen, los del 29 con funcionarios del 29 ó 28 que promocionasen y así sucesivamente, y para acceder a cada nivel habría que tener una experiencia en el nivel anterior. Así, de ese tipo de puestos se pasaría prácticamente a la jubilación. Eso, por ejemplo, evitaría que el jefe que ha cesado de un cargo de responsabilidad pase a convertirse en subordinado de su antiguo subordinado, lo que en algunos casos puede suponer un problema y en otros puede generar pérdida de autoridad, ya que el jefe puede tener miedo de llegar a ser subordinado de quien hoy no sigue de forma suficientemente disciplinada sus órdenes.

    ¿Cuáles son los problemas de implantar un sistema de carrera? Pues uno muy claro es que los tiempos cambian mucho y hay realidades que sólo son familiares a generaciones más jóvenes, y eso hace que, en la actualidad ya haya muchos funcionarios de alto nivel con edades todavía lejanas a la jubilación.¿Qué hacer con toda esa gente que es aún muy joven y tiene un puesto de importante responsabilidad? Un problema de la Administración es su pirámide de edades. La Administración contrata mucho cuando lo necesita o hay mayor disponibilidad, y poco en otros momentos. Con un sistema de carrera, tras una época de jubilaciones masivas quedan huecos en la plantilla, porque en la siguiente generación no hay tanto personal con la experiencia requerida.

    Por tanto, veo que es un problema de muy complicada solución, pero que debe abordarse. Quizá una solución podría ser, dado que tienen derecho a un puesto y a un salario como funcionarios que son, que pasasen a formar parte de un “staff” asesor fuera de la línea jerárquica. Convenientemente organizado podría servir de valiosa ayuda al Gobierno y a la Administración.

    Un cordial saludo.

  2. Jose Mª Pérez
    Jose Mª Pérez Dice:

    El artículo refleja bastante bien las incertidumbres que los funcionarios de los cuerpos superiores deben asumir si desean culminar su carrera administrativa desempeñando puestos de naturaleza directiva. La regulación de la función directiva en la Administración pública es una asignatura pendiente que no solo se dejo sin resolver al aprobarse el EBEP, sino que permite que en cada Comunidad Autónoma se pueda regular de manera sustancialmente diferente.

    En la Administración del Estado, afortunadamente, existe un suelo en el sentido de que no se puede degradar a un ex-directivo público en más de 2 niveles por debajo de aquel que tenga consolidado, sin embargo, en otras administraciones, no existe más suelo que el marcado por la Ley para el subgrupo A1; aunque en ambos casos, ya sea por una revancha política o personal, o como un mero daño colateral de la necesidad de promocionar a alguien más cercano, la mayoría de las veces el destino del directivo cesante resulta en vagar por los pasillos administrativos como alma en pena a la búsqueda de una alternativa, con el consiguiente despilfarro de dinero, de talento… y de independencia, pues la necesidad de resolver su situación personal deja el funcionario en una situación de fragilidad que faciliata que pueda caer en redes clientelares.

  3. Arcimboldo
    Arcimboldo Dice:

    Al hilo de este artículo, y como funcionario del grupo A1, me permito hacer una reflexión (dividida en dos comentarios) acerca de lo que creo es uno de los grandes cánceres de la función pública a escala estatal: la cobertura de los puestos pre-directivos y directivos (en su nivel más bajo, es decir, Subdirector General), en la Administración del Estado.

    Les describo mi situación: si yo, que disfruto de un nivel 28 obtenido mediante concurso público deseo cambiarme de puesto, inicio una ronda de contactos totalmente informales con compañeros de Cuerpo o promoción, o simples conocidos, para que me informen de eventuales vacantes en sus departamentos. De igual modo, es habitual que entre amigos, conocidos, contactos, etc, se publiciten, con el alcance que cada uno quiera, las vacantes de las que tengamos noticia.

    Manifestado mi interés por alguna de las vacantes que hayan llegado a mi conocimiento, lo habitual es que se produzca una entrevista informal tras la que, si existe acuerdo entre ambas partes, pase a ocupar ese puesto en régimen de comisión de servicios o adscripción provisional. Formas de provisión reguladas en el RD 364/1995 y utilizadas para eludir el mecanismo habitual de provisión, que debería ser el concurso (no alberguen esperanzas respecto a los concursos, luego les cuento esta historia).

    Todo esto puede ocurrir de modo totalmente opaco salvo para las partes implicadas, con vulneración de los principios de mérito y capacidad ya que no garantiza en absoluto la mejor selección. Sí garantiza una cobertura rápida de las vacantes y el mantenimiento de la gran estructura de poder en la administración, que son los Cuerpos. ¿Por qué? Porque estas comunicaciones informales sólo circulan entre compañeros de Cuerpo o promoción, colegas, etc, en detrimento de una sana competencia que requiere que los agentes disfruten de la máxima información, en condiciones de igualdad. Todo lo cual genera una selva administrativa bien abonada de amiguismo y colegueo, en la que los incentivos para un desempeño eficaz son inversamente proporcionales a:

    a) El status de tu Cuerpo de pertenencia: a mayor peso del Cuerpo, más garantías de que mi red de contactos me ofrezca puestos de interés. Y eso al margen de mi valía y esfuerzo: si mi Cuerpo es de los poderosos, aunque yo lleve tirado a la bartola desde el día en que tomé posesión de mi primer puesto de trabajo, tendré ocasión de optar a puestos tanto más interesantes.
    b) Tu red de contactos: cuanto más vayas de cañas con los amigos funcionarios, más correos con ofertas interesantes te llegarán.

    ¿Qué solución nos queda? La respuesta es clara: ¡acabemos con esos mecanismos que fomentan el colegueo entre castas de funcionarios poco comprometidos con el servicio público! ¡Fomentemos los concursos públicos como garantía de una eficaz provisión de puestos!

    ¿Y cómo funcionan los concursos? La respuesta, en el siguiente comentario.

  4. Arcimboldo
    Arcimboldo Dice:

    (viene del comentario anterior)
    En teoría, los concursos funcionan de modo impecable: tras una publicación en BOE, con indicación de las características del puesto y de los méritos a valorar, se procede a una selección objetiva de las candidaturas presentadas que en teoría debería garantizar la elección del candidato ideal, o del menos malo.

    Ahora bien, la realidad es muy distinta: por regla general (hablo desde mi exclusiva experiencia en puestos de la AGE basados en Madrid) los concursos suelen estar amañados, de modo que el responsable del área en la que se encuentra la vacante (p.e., un Subdirector General) sugiere al candidato de su preferencia que redacte él mismo las condiciones del concurso, de manera que el perfil deseado se ajusta como la horma de un zapato al CV del candidato. Con lo cual, objetivo cumplido: sin problema es fácil encontrar a un candidato que se ajuste al perfil requerido en convocatoria publicada en el BOE.

    ¿Qué decir de la libre designación? La lógica de esta forma de provisión permite un alto grado de discrecionalidad, lo cual no es malo en sí, si bien la ausencia de controles y mecanismos de accountability, puede tener efectos perversos para acabar convirtiéndonos en una república bananera (si es que en muchas cosas no lo somos ya). En este sentido, desde mi experiencia la libre designación funciona relativamente bien en puestos de gestión esenciales para el funcionamiento de las organizaciones públicas, como pueden ser, en un Ministerio, los de Subdirector General y en especial el de Subd. Gral. Adjunto (el gran explotado de los puestos superiores de la Administración española). Puestos que todo alto cargo intenta tener bien cubiertos porque alguien tiene que trabajar y hacer el trabajo sucio. Y a ser posible, que lo haga bien. Funciona peor para puestos de staff (Vocalías Asesoras, en gabinetes y demás), muy jugosos para amantes del compadreo, la adulación y las regalías. Y funciona fatal para los puestos del Servicio Exterior, el gran maná de los funcionarios de Cuerpos Superiores (exceptuando los diplomáticos y Economistas del Estado, con puestos reservados y reglas propias para la cobertura de puestos en el extranjero). Puestos cuyo disfrute puede implicar multiplicar por tres, cuatro o más los ingresos respecto a los percibidos en un puestecito ordinario en Madrid. Y, habitualmente, con el jefe a miles de km de distancia, con todo lo que ello supone de relax y descanso. En este contexto, imaginen la limpieza y transparencia del procedimiento de cobertura de la Consejería X en la Embajada X… Como dicen los anglosajones: “you don’t want to know…”

    No quiero aburrirles más. Disculpen este ladrillo pero a veces me sorprende lo poco que se habla de la provisión de puestos en la Administración española, desarrollada de tal que genera los incentivos perfectos para premiar la adulación y el servilismo y coartar todo iniciativa, búsqueda de la excelencia y voluntad de esfuerzo en el servicio público.

  5. carmen
    carmen Dice:

    Me parece un análisis absolutamente certero. A menudo me he hecho estas mismas preguntas. Enhorabuena por el post

  6. iñaki
    iñaki Dice:

    Podríamos empezar la casa , no desde el tejado, sino desde los cimientos. Las oposiciones. ¿Quién nombra a los miembros de los Tribunales de oposiciones? Eso es lo más opaco que existe : no hay transparencia. Mucha Ley de transparencia, pero nadie le explica a los contribuyentes cómo funciona de verdad el sistema de selección de funcionarios mediante las oposiciones.

    Insisto : ¿cómo se elige a los miembros de los Tribunales de oposiciones? Da la impresión de que siempre son los mismos. No se sabe qué hay que hacer para optar a ser miembro de un Tribunal de oposiciones. Parece increíble, pero es así.

  7. O,Farrill
    O,Farrill Dice:

    Hace unos años se convocó concurso para la dirección de un centro público. Cuando se hizo formalmente ya se sabía el nombre del que se designaría y así me lo hicieron saber. A pesar de todo era como un reto personal y ¡hasta una cierta provocación! Preparé un proyecto de gestión en base a mi doble experiencia institucional y pública que quedó redondo; ajustaba estructura y presupuesto y rentabilizaba sus servicios al máximo. Lo entregué en tiempo y forma. Cuando fuí convocado para recogerlo al haber sido desestimado mi proyecto porque si no “sería destruído” (sorpresa: destrucción de documentación pública) a través de un correo electrónico, pregunté ingenuamente a la funcionaria que me atendió ¿han venido los otros candidatos ya a recoger los suyos? La respuesta: ” Si no hay más que el suyo….” Los demás candidatos o bien no se habían molestado siquiera en preparar y exponer un proyecto de gestión o no les compensaba porque ya estaba previsto a quien se nombraría. Lo que ocurrió en efecto.

  8. momus
    momus Dice:

    Veo que el Sr. Salomon Salieri es Administrador Civil del Estado. Pues siento decirlo, pero tienen lo que se buscaron. La Administración se regía por una norma según la cual cada cuerpo de funcionarios tenía unas funciones públicas asignadas, y en consecuencia le correspondían a cada cuerpo los puestos de trabajo adscritos a las respectivas funciones.
    Estos principios fueron dinamitados en la reforma administrativa de los años 80, donde se creó el funesto concepto de “grupo A”, mezclando unos cuerpos con otros (estatales, autonómicos, locales) hasta crear el concepto de “grupo A de Administración general”, formidable mestizaje donde los funcionarios ya no tienen derecho a nada, más que al puesto que les quiera dar (por libre designación) el político de turno.
    De aquella reforma vienen estas consecuencias que ahora lamentamos. Tan sólo se salvaron algunos (prestigiosos) Cuerpos especiales, que han mantenido la exclusividad de sus funciones. Afortunadamente para ser Interventor en un Ministerio hace falta ser Interventor de carrera y no vale cualquier “Grupo de A de Administración general”. Estos funcionarios de Cuerpos especiales no sufren estos problemas de reingreso al servicio activo, dado que al tener unas funciones específicas asignadas, y una carrera escalafonada, no dependen del político de turno y son realmente profesionales.

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