Secesiones a la carta. El caso de Quebec.

Parece que es evidente el incremento del deseo secesionista en Cataluña y País vasco, que también encuentra cada vez más acogida en el resto de España, donde muchos piensan con buenas razones si merece la pena seguir juntos con quienes no quieren, o exigen condiciones especiales y de privilegio para ello.

 

Es cierto que ese “secesionismo español” en una creciente opinión pública es algo aún absolutamente tabú en nuestra clase política nacional. Pero no por hacer como que no existen los problemas éstos desaparecen. De hecho, su torpe tratamiento del problema territorial durante las últimas décadas, que ya comentamos en este post está en la base de ese exponencial crecimiento del secesionismo, y ha contribuido de forma notable a nuestra gravísima crisis económica con la hipertrofia autonómica generada.

 

Con todo, los principales perjudicados han sido, siguen siendo, y lo serán aún más si la deriva continúa, los habitantes no secesionistas de esos territorios, cuyas opiniones y sentimientos han venido siendo, de forma más o menos sutil, reprimidos, rebajados a “incorrectos”, o incluso en el caso vasco perseguidos con violencia.

 

Creo que en España ese problema se ha abordado en general en una forma muy dogmática por ambas partes, tanto nacionalistas como unionistas. Si los nacionalistas desplegaban el estandarte de su autoproclamado como intocable “derecho a decidir”, de su “identidad como pueblo”, y de su correlativo derecho de, los unionistas demasiadas veces han contestado de forma tosca, simplemente alegando el principio constitucional de indisoluble unidad, y la correspondiente ilegalidad de tales pretensiones. La Constitución, por tanto, se ha querido utilizar como argumento y como valladar, como si fuera un muro intocable, cuando no es esa su función. Las leyes, constituciones incluidas, no son sino un mero instrumento de regulación de la convivencia. Y, por tanto, deben ser tan flexibles y adaptables como los problemas que surjan, cambiantes a lo largo de la Historia, lo vayan exigiendo.

 

Un vistazo a otras experiencias de tratamientos de problemas territoriales en el mundo puede darnos lecciones de cómo abordarlos política y jurídicamente de otra forma para que no se vayan pudriendo con el peligro de llegar a ser explosivos. Frente a nuestro “estilo dogmático”, a mí, particularmente, me gusta mucho más el enfoque pragmático anglosajón. El caso canadiense de Quebec es, en este sentido, paradigmático.

 

La provincia canadiense de Quebec es la única de mayoría francófona en un país mayoritariamente anglófono. Y esa población de habla francesa se ha sentido tradicionalmente discriminada respecto de la mayoría. En los años sesenta surge un fuerte movimiento nacionalista, agrupado en torno al Partido Quebecois, que no oculta su deseo de convocar un referéndum para la secesión pacífica de la provincia. Este partido alcanza el poder provincial en 1976 y en 1980 organiza un primer referéndum en el que se solicita a los ciudadanos quebequeses autorización para negociar, no una independencia pura, sino una fórmula más ambigua de soberanía-asociación. Y es que lo mismo que pasa aquí y en Escocia, al final los secesionistas no lo son tanto. La propuesta, sin embargo, fue rechazada por casi el 60% de los votantes.

 

Pero el mismo partido, de nuevo en el poder después de unos años, convoca un nuevo referéndum en 1995, en el que también planteaba otra fórmula de soberanía, pero de la forma complicada y difusa que puede verse aquí. Aunque también el voto fue negativo, esta vez lo fue por un escasísimo margen de décimas. El futuro, por lo tanto, parecía entonces bastante oscuro para los partidarios de un Canadá unido, ante la eventualidad de un futuro tercer referendum.

 

El Gobierno Federal canadiense decidió entonces acudir en consulta al Tribunal Supremo, que en ese país, como en muchas otras democracias maduras, tiene funciones de interpretación de la Constitución sin necesidad de un tribunal constitucionales diferenciado. La solicitud se refería a que el TS aclarara tanto las condiciones de un posible tercer referéndum como las de un eventual proceso de secesión. Y TS emitió su famoso dictamen de 1998, que puede resumirse en los siguientes puntos:

 

-Recoge la doctrina internacional clásica respecto al derecho de autodeterminación, que legitima una declaración unilateral de independencia en casos perfectamente tasados, alejados todos ellos del quebequés (y, podemos añadir, de nuestras propias regiones). Atributos particulares de un grupo de ciudadanos , como la lengua, la cultura o la religión, no atribuyen un derecho unilateral a la secesión en un Estado democrático.

 

-Sin embargo, por aplicación de los principios constitucionales, si el Gobierno de Quebec, en un nuevo proyecto por su independencia, somete a referéndum de su población una pregunta clara (requisito no cumplido en los dos referéndums anteriores), a la que respondiera favorablemente una clara mayoría de quebequeses, existiría una obligación constitucional de negociar las reformas legales que permitieran abrir ese camino. Hay medios que un Estado democrático no debe emplear para retener contra su voluntad a una determinada población concentrada en una parte de su territorio.

 

-En todo caso, ese resultado debería conseguirse a través de un proceso de negociación basado en la buena fe y el respeto a la democracia y al Estado de derecho. Y tal negociación, tendría que comprender cuestiones sumamente difíciles y complejas. Entre otras, una posible nueva definición de las fronteras. En el caso de que poblaciones concentradas territorialmente en Quebec solicitaran claramente seguir formando parte de Canadá, debería preverse la divisibilidad del territorio quebequés con el mismo espíritu de apertura con el que se aceptaba la divisibilidad del territorio canadiense. Aquí no puede uno dejar de pensar, por ejemplo, en la provincia de Álava, o de ciertas zonas de Vizcaya o incluso de Guipúzcoa.

 

Recogiendo estas conclusiones, el Parlamento de Canadá aprobó el 29 de junio de 2000 la llamada “Ley sobre la Claridad”, que convierte a Canadá en el primer gran Estado democrático que admite expresamente por ley la posibilidad de su propia divisibilidad. La Ley precisa las circunstancias en las que el gobierno de Canadá podría entablar una negociación sobre la secesión de una de las provincias. Y prohíbe entablarla a menos que la Cámara de los Comunes haya comprobado que la pregunta del referéndum aborda claramente la cuestión de la secesión.

 

No valdrían por tanto ambigüedades como la fórmula de soberanía-asociación, frecuentemente encubridora de un buscado estatuto de privilegio, y a las que tan aficionados son nacionalistas como los escoceses y los nuestros. Frente a esa pretensión de determinar unilateralmente y a su conveniencia su estatus, se les dice: “Si quiere usted asociarse, primero independícese usted, y luego ya veremos si nos asociamos o no y cómo”.

 

La Ley sobre la Claridad también precisa qué elementos deben figurar necesariamente en la agenda de negociación: repartición de activo y pasivo, modificaciones de la frontera del territorio que se separa y la protección de los intereses de las minorías, entre otros.

 

¿Qué efectos ha tenido esta actuación legislativa en el viejo problema territorial Canadiense? Nos lo contó el político francófono canadiense Stéphane Dion : “En el caso de Canadá este ejercicio de clarificación ha tenido un efecto beneficioso para la unidad nacional. Precisamente, si hay una conclusión que puede extraerse, de manera rotunda, encuesta tras encuesta, es que en respuesta a una pregunta clara, los quebequeses eligen un Canadá unido. La gran mayoría de los quebequeses desean seguir siendo canadienses y no quieren romper los vínculos de lealtad que los unen a sus conciudadanos de las otras regiones de Canadá. No desean que se les obligue a escoger entre su identidad quebequesa y su identidad canadiense. Rechazan las definiciones exclusivas de los términos “pueblo” o “nación”, y desean pertenecer al mismo tiempo al pueblo quebequés y al pueblo canadiense, en este mundo global en el que el cúmulo de identidades constituirá más que nunca una ventaja para abrirse a los demás”.

 

De hecho, ni se ha intentado el tercer referéndum, ni la negociación de contrapartidas por quedarse está ya en las agendas políticas. ¿No podríamos aprender nosotros algunas lecciones?

Organigramas que no hablan

Cuando analizamos la estrategia de una organización podemos fijarnos en su misión, en sus objetivos, en su memoria anual. Pero sobre todo nos debemos fijar en su organigrama. Si uno mira al organigrama y es capaz de entenderlo en menos de 1 minuto es muy posible que se trate de una organización eficaz y que tiene claro su cometido. Los organigramas hablan. Les pongo un ejemplo de un organigrama que he sacado por Internet (es de una empresa real).

VER GRAFICO

En seguida se ve que es una empresa que produce (dirección técnica), que obviamente vende sus productos (dirección comercial) y para la que la calidad es importante (es una empresa de medicamentos). También se ve que venden directamente a través de su red comercial y que por lo tanto hacen poco marketing. También se puede deducir que la compra de materias primas es un elemento importante de su proceso de negocio así como el almacenaje, tanto de dichas materias primas como de los materiales auxiliares. Y finalmente la responsabilidad del almacenaje de los productos acabados recae a medias entre la parte técnica y la comercial lo que muestra un claro enfoque hacia el cliente y hacia la venta. Esto se deduce en menos de 1 minuto.

Vean ahora este otro organigrama, el del Ministerio de Justicia “saliente”. El del nuevo todavía no está disponible, aunque tranquilícense que los cambios son mínimos (este tema lo trataremos más adelante).

VER GRAFICO

Si nos quedamos en el primer nivel tenemos una Subsecretaría de Justicia, una Secretaría de Estado de Justicia (y uno que no sepa de qué va esto de las subsecretarías piensa que una y otra cosa deben ser parecidas), la Abogacía General y una Secretaría General de Modernización y Relaciones con la Administración de Justicia. De momento, solo me ha dicho una cosa que no sea la obvia de “Justicia” y de relacionarse consigo misma y es la palabra “modernización”. Poco más. Si bajamos un poco más nos encontramos con la DG de los Registros y del Notariado, una DG de Cooperación internacional y de Relaciones con las confesiones, una DG de Modernización y una DG de Relaciones con la Administración de Justicia.

Conclusiones: que del Ministerio dependen los Abogados del Estado, los Notarios y Registradores, y que los asuntos claves son la modernización, las relaciones internacionales, las relaciones con las confesiones (a estas alturas) y la relación con la Administración de Justicia (consigo mismo, vaya). Sabiendo como sabemos cuál es la situación de la Administración de Justicia, creo que vamos regular. Este organigrama poco nos ha dicho. Pero tranquilos, que con el cambio de gobierno ha habido un cambio (uno), la supresión de la DG de Modernización. La única que todavía nos decía algo ha desaparecido. Si el organigrama antes decía poco, ahora no dice nada. Tenemos una organización que tiene un organigrama para relacionarse consigo misma. Es curioso porque el Ministerio de Justicia tenía un ambiciosísimo plan estratégico de modernización que, sin embargo, no tenía ningún reflejo en el organigrama del Ministerio. Y uno se pregunta, ¿cómo se puede llevar a cabo un plan de esa dimensión con una organización que no tiene absolutamente nada que ver con el plan? Pues ya se lo digo yo, fracasando. Y es curioso porque en el propio índice del plan tenían una propuesta de organigrama. Fíjense en los puntos que incluía:

Eje estratégico 1: Un servicio público de calidad

Eje estratégico 2: Una Justicia profesional y altamente cualificada

Eje estratégico 3: Una Justicia tecnológicamente avanzada

Eje estratégico 4: Un servicio público orientado a las personas

Eje estratégico 5: Una política basada en la colegiación de esfuerzos

Eje estratégico 6: Fortaleciendo la dimensión jurídica internacional

Pues entonces introduzca usted una unidad de calidad, otra de gestión de las competencias, otra de tecnología, otra de atención a los ciudadanos, otra de coordinación, otra internacional. Y póngalas en el nivel más alto de la organización. Es entonces cuando el plan resultará creíble y tendrá alguna oportunidad de triunfar. Porque ejecutar grandes e innovadores planes con organizaciones vetustas (organizaciones, no personas) no puede ser.

Podríamos analizar uno por uno todos los organigramas ministeriales y llegaríamos a conclusiones parecidas. Les invito a ver el que se encarga del gran problema de este país, el empleo. Pues miren ustedes el organigrama y díganme que les dice.

VER GRAFICO

Es de broma. Tenemos la Secretaría de Estado de la Seguridad Social, la Secretaría de Estado de Empleo, la Secretaría General de Inmigración y Emigración y la Subsecretaría de Empleo y Seguridad Social. Es decir se encarga del Empleo, de la Seguridad Social, de la Emigración y de la Inmigración. Este mismo organigrama sirve en situación de 25% de desempleo o de pleno empleo. Y sirve, haya inmigración o haya emigración. La ventaja es que es un organigrama intemporal. La desventaja es obvia. Les invito a que profundicen en el organigrama para que sigan buscando “mensajes”. Tienen 1 minuto. No se trata de estar 1 hora porque entonces algo siempre se les ocurrirá. Encontrarán muchas unidades de coordinación, de relación, de normativa, de inspección y pocas, muy pocas, de actuación. Solo me he encontrado 3 unidades interesantes (con rango de Subdirección), la del trabajo autónomo, la de Análisis del Mercado de Trabajo (si sirviera para algo) y sobre todo la de Políticas Activas de Empleo. Me llevo un rato encontrarlas entre el marasmo de Subdirecciones, pero las encontré. Y digo yo que en la situación en la que estamos uno se esperaría una organización totalmente enfocada en recolocar a la gente, en mejorar sus competencia y yo diría que hasta en buscarles trabajo fuera (temporalmente) si este país no es capaz de proporcionárselo dentro. Pero no, lo importante es la normativa, la coordinación, la gestión de chiringuitos y relacionarse con ellos mismos.

Y ¿por qué pasa todo esto?. Pues yo creo que hay una explicación bastante sencilla y es el propio proceso de conformación de los Ministerios tras unas elecciones. Al Sr. Presidente del Gobierno le eligen un domingo. Unos días después ya ha pensado “en la intimidad” en quienes serán sus Ministros que reciben una llamada por sorpresa diciéndoles: “Fulanito, te acabo de nombrar Ministro de Trabajo”. Oiga, pero es que yo de eso no sé. Da lo mismo, aprendes. Y además me tienes que presentar tu propuesta de Ministerio en 2 días con los nombres de todos los altos cargos en 4 días más. Obviamente, al agraciado no le queda otra que mantener lo que hay, aunque sea absurdo. Si es mínimamente lanzado hará un par de cambios menores.

Y así tenemos que los Ministerios actuales responden más a las necesidades del siglo XIX que a las del XXI. Y como ejemplo lean en wiki la evolución del Ministerio de Fomento desde hace más de 100 años. Desde la Segunda República a nuestros días poco ha cambiado. Por ejemplo la Dirección General de Carreteras y Caminos Vecinales de antaño ha pasado a ser la Dirección General de Carreteras. Supongo que en el siglo XXII pasará a llamarse Dirección General de Autopistas. Y digo yo que la estrategia de infraestructuras algo más debería haber cambiado en 100 años. Quizá habría que enfocarlo hacia el servicio y tener un área de transporte de mercancías para fomentar la economía por un lado y de viajeros por el otro. Solo por dar algunas ideas. ¿Ustedes se imaginan que el organigrama de Telefónica de hace 100 años fuera parecido al de hoy?. Daría que pensar.

Pero lo peor no es eso. Es que además debe rellenar esa estructura “inadecuada” con perfiles adecuados en 4 días. Y ahí empieza el calvario. Fulanito empieza a llamar a amigos para que le propongan nombres. Y al final, en su desesperación, pillará al que pasaba por allí y parecía que sabía. Lo cual lleva a que contar con los perfiles adecuados sea más fruto de la casualidad que de la causalidad. E incluso a sonadas meteduras de pata. Un buen ejemplo lo tenemos en este caso que fue muy comentado en la prensa.

Cada puesto exige unas actitudes y unas aptitudes. No es lo mismo un ejecutor que un estratega, un líder de equipos que un investigador. Evidentemente si la estructura es mala y no tiene nada que ver con lo que uno quiere hacer pues mal vamos, pero incluso asumiendo la adecuación de la estructura, una buena estructura con malos perfiles tampoco sirve.

Y veamos qué ocurre en nuestra Administración. Primero, que los que había eran todos malos. Todos fuera el primer día. Segundo, que uno no es capaz de seleccionar a un buen equipo para sustituir al saliente en 2 días (una opción muy utilizada por los políticos profesionales es traerse el equipo puesto). Y tercero, que las “agencias de colocación” de los partidos, con sus intereses y sus deudas, impondrán un buen número de candidatos, sean o no sean válidos y encajen o no con el responsable de turno y con su estrategia.

Sinceramente, tener que definir una estructura razonable de un Ministerio y seleccionar a los candidatos adecuados mientras se tiene la cintura para atender las presiones de los “aparatos”, todo ello en unos pocos días, es misión imposible. Y especialmente si el Ministro del ramo sabe poco del ramo o sabe poco de “aparatos”.

Curiosamente el Sr. Rajoy perdió una gran oportunidad en las últimas elecciones porque sabiendo que iba a salir elegido, tuvo muchos meses para preparar una buena estructura. Es cierto que hasta que uno no es efectivamente elegido es difícil que la gente admita el cargo “potencial”, pero en fin… el triunfo es de los valientes. Insisto en que creo que esta vez se ha perdido una oportunidad.

El resultado es el que vemos en nuestra Administración, organigramas que no hablan, equipos que no se hablan y, en definitiva, Administraciones que “no siempre” resuelven nuestros problemas reales.

Organigramas que no hablan

Cuando analizamos la estrategia de una organización podemos fijarnos en su misión, en sus objetivos, en su memoria anual. Pero sobre todo nos debemos fijar en su organigrama. Si uno mira al organigrama y es capaz de entenderlo en menos de 1 minuto es muy posible que se trate de una organización eficaz y que tiene claro su cometido. Los organigramas hablan. Les pongo un ejemplo de un organigrama que he sacado por Internet (es de una empresa real).

VER GRAFICO

En seguida se ve que es una empresa que produce (dirección técnica), que obviamente vende sus productos (dirección comercial) y para la que la calidad es importante (es una empresa de medicamentos). También se ve que venden directamente a través de su red comercial y que por lo tanto hacen poco marketing. También se puede deducir que la compra de materias primas es un elemento importante de su proceso de negocio así como el almacenaje, tanto de dichas materias primas como de los materiales auxiliares. Y finalmente la responsabilidad del almacenaje de los productos acabados recae a medias entre la parte técnica y la comercial lo que muestra un claro enfoque hacia el cliente y hacia la venta. Esto se deduce en menos de 1 minuto.

Vean ahora este otro organigrama, el del Ministerio de Justicia “saliente”. El del nuevo todavía no está disponible, aunque tranquilícense que los cambios son mínimos (este tema lo trataremos más adelante).

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Si nos quedamos en el primer nivel tenemos una Subsecretaría de Justicia, una Secretaría de Estado de Justicia (y uno que no sepa de qué va esto de las subsecretarías piensa que una y otra cosa deben ser parecidas), la Abogacía General y una Secretaría General de Modernización y Relaciones con la Administración de Justicia. De momento, solo me ha dicho una cosa que no sea la obvia de “Justicia” y de relacionarse consigo misma y es la palabra “modernización”. Poco más. Si bajamos un poco más nos encontramos con la DG de los Registros y del Notariado, una DG de Cooperación internacional y de Relaciones con las confesiones, una DG de Modernización y una DG de Relaciones con la Administración de Justicia.

Conclusiones: que del Ministerio dependen los Abogados del Estado, los Notarios y Registradores, y que los asuntos claves son la modernización, las relaciones internacionales, las relaciones con las confesiones (a estas alturas) y la relación con la Administración de Justicia (consigo mismo, vaya). Sabiendo como sabemos cuál es la situación de la Administración de Justicia, creo que vamos regular. Este organigrama poco nos ha dicho. Pero tranquilos, que con el cambio de gobierno ha habido un cambio (uno), la supresión de la DG de Modernización. La única que todavía nos decía algo ha desaparecido. Si el organigrama antes decía poco, ahora no dice nada. Tenemos una organización que tiene un organigrama para relacionarse consigo misma. Es curioso porque el Ministerio de Justicia tenía un ambiciosísimo plan estratégico de modernización que, sin embargo, no tenía ningún reflejo en el organigrama del Ministerio. Y uno se pregunta, ¿cómo se puede llevar a cabo un plan de esa dimensión con una organización que no tiene absolutamente nada que ver con el plan? Pues ya se lo digo yo, fracasando. Y es curioso porque en el propio índice del plan tenían una propuesta de organigrama. Fíjense en los puntos que incluía:

Eje estratégico 1: Un servicio público de calidad

Eje estratégico 2: Una Justicia profesional y altamente cualificada

Eje estratégico 3: Una Justicia tecnológicamente avanzada

Eje estratégico 4: Un servicio público orientado a las personas

Eje estratégico 5: Una política basada en la colegiación de esfuerzos

Eje estratégico 6: Fortaleciendo la dimensión jurídica internacional

Pues entonces introduzca usted una unidad de calidad, otra de gestión de las competencias, otra de tecnología, otra de atención a los ciudadanos, otra de coordinación, otra internacional. Y póngalas en el nivel más alto de la organización. Es entonces cuando el plan resultará creíble y tendrá alguna oportunidad de triunfar. Porque ejecutar grandes e innovadores planes con organizaciones vetustas (organizaciones, no personas) no puede ser.

Podríamos analizar uno por uno todos los organigramas ministeriales y llegaríamos a conclusiones parecidas. Les invito a ver el que se encarga del gran problema de este país, el empleo. Pues miren ustedes el organigrama y díganme que les dice.

VER GRAFICO

Es de broma. Tenemos la Secretaría de Estado de la Seguridad Social, la Secretaría de Estado de Empleo, la Secretaría General de Inmigración y Emigración y la Subsecretaría de Empleo y Seguridad Social. Es decir se encarga del Empleo, de la Seguridad Social, de la Emigración y de la Inmigración. Este mismo organigrama sirve en situación de 25% de desempleo o de pleno empleo. Y sirve, haya inmigración o haya emigración. La ventaja es que es un organigrama intemporal. La desventaja es obvia. Les invito a que profundicen en el organigrama para que sigan buscando “mensajes”. Tienen 1 minuto. No se trata de estar 1 hora porque entonces algo siempre se les ocurrirá. Encontrarán muchas unidades de coordinación, de relación, de normativa, de inspección y pocas, muy pocas, de actuación. Solo me he encontrado 3 unidades interesantes (con rango de Subdirección), la del trabajo autónomo, la de Análisis del Mercado de Trabajo (si sirviera para algo) y sobre todo la de Políticas Activas de Empleo. Me llevo un rato encontrarlas entre el marasmo de Subdirecciones, pero las encontré. Y digo yo que en la situación en la que estamos uno se esperaría una organización totalmente enfocada en recolocar a la gente, en mejorar sus competencia y yo diría que hasta en buscarles trabajo fuera (temporalmente) si este país no es capaz de proporcionárselo dentro. Pero no, lo importante es la normativa, la coordinación, la gestión de chiringuitos y relacionarse con ellos mismos.

Y ¿por qué pasa todo esto?. Pues yo creo que hay una explicación bastante sencilla y es el propio proceso de conformación de los Ministerios tras unas elecciones. Al Sr. Presidente del Gobierno le eligen un domingo. Unos días después ya ha pensado “en la intimidad” en quienes serán sus Ministros que reciben una llamada por sorpresa diciéndoles: “Fulanito, te acabo de nombrar Ministro de Trabajo”. Oiga, pero es que yo de eso no sé. Da lo mismo, aprendes. Y además me tienes que presentar tu propuesta de Ministerio en 2 días con los nombres de todos los altos cargos en 4 días más. Obviamente, al agraciado no le queda otra que mantener lo que hay, aunque sea absurdo. Si es mínimamente lanzado hará un par de cambios menores.

Y así tenemos que los Ministerios actuales responden más a las necesidades del siglo XIX que a las del XXI. Y como ejemplo lean en wiki la evolución del Ministerio de Fomento desde hace más de 100 años. Desde la Segunda República a nuestros días poco ha cambiado. Por ejemplo la Dirección General de Carreteras y Caminos Vecinales de antaño ha pasado a ser la Dirección General de Carreteras. Supongo que en el siglo XXII pasará a llamarse Dirección General de Autopistas. Y digo yo que la estrategia de infraestructuras algo más debería haber cambiado en 100 años. Quizá habría que enfocarlo hacia el servicio y tener un área de transporte de mercancías para fomentar la economía por un lado y de viajeros por el otro. Solo por dar algunas ideas. ¿Ustedes se imaginan que el organigrama de Telefónica de hace 100 años fuera parecido al de hoy?. Daría que pensar.

Pero lo peor no es eso. Es que además debe rellenar esa estructura “inadecuada” con perfiles adecuados en 4 días. Y ahí empieza el calvario. Fulanito empieza a llamar a amigos para que le propongan nombres. Y al final, en su desesperación, pillará al que pasaba por allí y parecía que sabía. Lo cual lleva a que contar con los perfiles adecuados sea más fruto de la casualidad que de la causalidad. E incluso a sonadas meteduras de pata. Un buen ejemplo lo tenemos en este caso que fue muy comentado en la prensa.

Cada puesto exige unas actitudes y unas aptitudes. No es lo mismo un ejecutor que un estratega, un líder de equipos que un investigador. Evidentemente si la estructura es mala y no tiene nada que ver con lo que uno quiere hacer pues mal vamos, pero incluso asumiendo la adecuación de la estructura, una buena estructura con malos perfiles tampoco sirve.

Y veamos qué ocurre en nuestra Administración. Primero, que los que había eran todos malos. Todos fuera el primer día. Segundo, que uno no es capaz de seleccionar a un buen equipo para sustituir al saliente en 2 días (una opción muy utilizada por los políticos profesionales es traerse el equipo puesto). Y tercero, que las “agencias de colocación” de los partidos, con sus intereses y sus deudas, impondrán un buen número de candidatos, sean o no sean válidos y encajen o no con el responsable de turno y con su estrategia.

Sinceramente, tener que definir una estructura razonable de un Ministerio y seleccionar a los candidatos adecuados mientras se tiene la cintura para atender las presiones de los “aparatos”, todo ello en unos pocos días, es misión imposible. Y especialmente si el Ministro del ramo sabe poco del ramo o sabe poco de “aparatos”.

Curiosamente el Sr. Rajoy perdió una gran oportunidad en las últimas elecciones porque sabiendo que iba a salir elegido, tuvo muchos meses para preparar una buena estructura. Es cierto que hasta que uno no es efectivamente elegido es difícil que la gente admita el cargo “potencial”, pero en fin… el triunfo es de los valientes. Insisto en que creo que esta vez se ha perdido una oportunidad.

El resultado es el que vemos en nuestra Administración, organigramas que no hablan, equipos que no se hablan y, en definitiva, Administraciones que “no siempre” resuelven nuestros problemas reales.