El reto legal que nos lanza el Reino Unido (III). Una propuesta para España

En los artículos anteriores, aquí y aquí, describía los avances que se están produciendo en el sector legal en Reino Unido. Es muy importante que desde España seamos conscientes de cómo van evolucionando otros países, particularmente aquellos que, como Reino Unido, suelen ir un paso por delante. En este sentido, el objeto de este artículo es plantear distintas propuestas sobre como considero que se debe promover el cambio en España.
En primer lugar, debemos recordar que, desde hace algún tiempo, las instituciones internacionales vienen recomendando a nuestro país una reforma profunda de la regulación de los servicios profesionales como vía para garantizar el incremento de la competitividad y del crecimiento. En mi opinión, debemos aprovechar la reforma legal pendiente para liberalizar el sector, partiendo de la necesidad de garantizar y potenciar la calidad de los servicios profesionales, reforzar la protección y seguridad de los consumidores, y asegurar nuestra competitividad en los mercados interior y global.
Así, debemos ser conscientes de que no solo competimos con el resto de abogados y firmas españolas, sino que competimos a nivel mundial y también con otras disciplinas. Un ejemplo de esto último son las firmas de auditoría que vienen prestando servicios legales desde hace años. Sin duda, la liberalización del sector irá abriendo paso a nuevos competidores, como en el caso de Reino Unido con la “Tesco Law”.
Lo cierto es que, en un mundo cada vez más globalizado y tecnológico, la liberalización del sector legal a nivel global, con el desarrollo de modelos innovadores, nos va a afectar tanto si realizamos esta reforma a nivel interno como si no, ya que la movilidad de los clientes es total y no dudarán en optar por servicios legales de la misma calidad y más baratos. Por ello, cuanto antes encaremos el reto mejor preparados estaremos para poder competir.
En este sentido, no existe un modelo único o más acertado para tener éxito. En efecto, se trata de que cada negocio tenga claro cuál es su ventaja competitiva y, partiendo de las habilidades de su equipo, estudie cual puede ser la mejor opción para ser líder en el ámbito de que se trate.
Por otro lado, es cierto que casos tan innovadores como Riverview Law o Radiant Law han partido de cero. El problema de los despachos tradicionales es que parten de una estructura dada y, lo que es peor, rígida. Ello no quiere decir que no puedan adaptarse, pero difícilmente llegarán a tener una estructura tan flexible.
Por ello, en el caso de estos despachos hay que estudiar nuevas opciones. Por ejemplo, como veíamos, las firmas tradicionales podrían plantearse desmembrar partes de su negocio más enfocadas en procesos o en volumen y venderlas a fondos o subcontratarlas a empresas que reduzcan costes a través de economías de escala. De esta forma, se podrían enfocar en aquellos servicios en los que ofrecen valor añadido y en los que basen su ventaja competitiva. En efecto, la ventaja de introducir avances tecnológicos es precisamente que se consigue que las actividades más rutinarias sean más eficientes.
En este sentido, la externalización y la deslocalización –outsourcing and offshoring– se han abierto paso en el sector legal. Estas firmas no se limitan a realizar solamente las actividades más rutinarias sino que realizan cualquier actividad exceptuando las que requieren la presencia o el contacto directo –lo que tampoco tardará en cambiar–, como las negociaciones face-to-face o la representación ante los tribunales. Entre sus ventajas destacaría el hecho de que la deslocalización permite aprovechar las diferencias horarias de tal forma que la actividad se pueda desarrollar las 24 horas del día.
También podrían establecerse alianzas y fusiones entre despachos con una alta especialización, con el fin de complementar sus servicios y ofrecer nuevas alternativas al cliente. Y ello tanto nivel nacional como internacional.
Asimismo, las firmas tradicionales deberían considerar instaurar políticas de precios alternativas (Alternative Fee Arrangements o AFAs), como la figura del precio fijo, ya que ello supondría una mayor transparencia y seguridad para el cliente.
Por otro lado, parece fundamental que en los despachos se empiece a trabajar en equipos multidisciplinares y se desarrollen estructuras horizontales, ya que la diversidad impulsa la innovación y permite un alto grado de especialización. En este sentido, un modelo muy interesante, y que considero que va a generalizarse, es el de la creación de equipos en base a proyectos. Así, el equipo seleccionado para un determinado proyecto trabaja directamente en las oficinas del cliente o desde casa. Me parece muy acertado ya que es muy flexible y ofrece ventajas tanto para el cliente como para los trabajadores.
Así, la especialización va a devenir fundamental, particularmente cuando los robots y ordenadores van a irrumpir de golpe. Entonces, el valor añadido por los abogados dependerá de su especialización, de sus habilidades estratégicas y de negociación, su intuición y capacidad de encontrar, con medios alternativos, la mejor solución en interés del cliente. Esto se demuestra también porque, como comentaba, la actividad de los despachos– y de las empresas en general– se va a ir enfocando cada vez más en aquello en lo que aportan valor.
En definitiva, los despachos tienen que diseñar una estrategia de cambio y considero que hacer partícipes del mismo a los trabajadores es crucial. En primer lugar, porque es la forma de conseguir que el cambio sea real y, en segundo lugar, porque conocen el funcionamiento del negocio y seguro que en muchos casos están deseando proponer ideas innovadoras. Son una pieza fundamental del negocio y sin su colaboración no será posible.
Por mi parte, imagino un futuro en el que la especialización será la clave, formaremos equipos multidisciplinares que tendrán una movilidad absoluta –siendo destinados constantemente a proyectos en distintos países–, desarrollando alianzas globales y aprovechando las diferencias horarias.

El reto legal que nos lanza el Reino Unido (III). Una propuesta para España

En los artículos anteriores, aquí y aquí, describía los avances que se están produciendo en el sector legal en Reino Unido. Es muy importante que desde España seamos conscientes de cómo van evolucionando otros países, particularmente aquellos que, como Reino Unido, suelen ir un paso por delante. En este sentido, el objeto de este artículo es plantear distintas propuestas sobre como considero que se debe promover el cambio en España.

En primer lugar, debemos recordar que, desde hace algún tiempo, las instituciones internacionales vienen recomendando a nuestro país una reforma profunda de la regulación de los servicios profesionales como vía para garantizar el incremento de la competitividad y del crecimiento. En mi opinión, debemos aprovechar la reforma legal pendiente para liberalizar el sector, partiendo de la necesidad de garantizar y potenciar la calidad de los servicios profesionales, reforzar la protección y seguridad de los consumidores, y asegurar nuestra competitividad en los mercados interior y global.

Así, debemos ser conscientes de que no solo competimos con el resto de abogados y firmas españolas, sino que competimos a nivel mundial y también con otras disciplinas. Un ejemplo de esto último son las firmas de auditoría que vienen prestando servicios legales desde hace años. Sin duda, la liberalización del sector irá abriendo paso a nuevos competidores, como en el caso de Reino Unido con la “Tesco Law”.

Lo cierto es que, en un mundo cada vez más globalizado y tecnológico, la liberalización del sector legal a nivel global, con el desarrollo de modelos innovadores, nos va a afectar tanto si realizamos esta reforma a nivel interno como si no, ya que la movilidad de los clientes es total y no dudarán en optar por servicios legales de la misma calidad y más baratos. Por ello, cuanto antes encaremos el reto mejor preparados estaremos para poder competir.

En este sentido, no existe un modelo único o más acertado para tener éxito. En efecto, se trata de que cada negocio tenga claro cuál es su ventaja competitiva y, partiendo de las habilidades de su equipo, estudie cual puede ser la mejor opción para ser líder en el ámbito de que se trate.

Por otro lado, es cierto que casos tan innovadores como Riverview Law o Radiant Law han partido de cero. El problema de los despachos tradicionales es que parten de una estructura dada y, lo que es peor, rígida. Ello no quiere decir que no puedan adaptarse, pero difícilmente llegarán a tener una estructura tan flexible.

Por ello, en el caso de estos despachos hay que estudiar nuevas opciones. Por ejemplo, como veíamos, las firmas tradicionales podrían plantearse desmembrar partes de su negocio más enfocadas en procesos o en volumen y venderlas a fondos o subcontratarlas a empresas que reduzcan costes a través de economías de escala. De esta forma, se podrían enfocar en aquellos servicios en los que ofrecen valor añadido y en los que basen su ventaja competitiva. En efecto, la ventaja de introducir avances tecnológicos es precisamente que se consigue que las actividades más rutinarias sean más eficientes.

En este sentido, la externalización y la deslocalización –outsourcing and offshoring– se han abierto paso en el sector legal. Estas firmas no se limitan a realizar solamente las actividades más rutinarias sino que realizan cualquier actividad exceptuando las que requieren la presencia o el contacto directo –lo que tampoco tardará en cambiar–, como las negociaciones face-to-face o la representación ante los tribunales. Entre sus ventajas destacaría el hecho de que la deslocalización permite aprovechar las diferencias horarias de tal forma que la actividad se pueda desarrollar las 24 horas del día.

También podrían establecerse alianzas y fusiones entre despachos con una alta especialización, con el fin de complementar sus servicios y ofrecer nuevas alternativas al cliente. Y ello tanto nivel nacional como internacional.

Asimismo, las firmas tradicionales deberían considerar instaurar políticas de precios alternativas (Alternative Fee Arrangements o AFAs), como la figura del precio fijo, ya que ello supondría una mayor transparencia y seguridad para el cliente.

Por otro lado, parece fundamental que en los despachos se empiece a trabajar en equipos multidisciplinares y se desarrollen estructuras horizontales, ya que la diversidad impulsa la innovación y permite un alto grado de especialización. En este sentido, un modelo muy interesante, y que considero que va a generalizarse, es el de la creación de equipos en base a proyectos. Así, el equipo seleccionado para un determinado proyecto trabaja directamente en las oficinas del cliente o desde casa. Me parece muy acertado ya que es muy flexible y ofrece ventajas tanto para el cliente como para los trabajadores.

Así, la especialización va a devenir fundamental, particularmente cuando los robots y ordenadores van a irrumpir de golpe. Entonces, el valor añadido por los abogados dependerá de su especialización, de sus habilidades estratégicas y de negociación, su intuición y capacidad de encontrar, con medios alternativos, la mejor solución en interés del cliente. Esto se demuestra también porque, como comentaba, la actividad de los despachos– y de las empresas en general– se va a ir enfocando cada vez más en aquello en lo que aportan valor.

En definitiva, los despachos tienen que diseñar una estrategia de cambio y considero que hacer partícipes del mismo a los trabajadores es crucial. En primer lugar, porque es la forma de conseguir que el cambio sea real y, en segundo lugar, porque conocen el funcionamiento del negocio y seguro que en muchos casos están deseando proponer ideas innovadoras. Son una pieza fundamental del negocio y sin su colaboración no será posible.

Por mi parte, imagino un futuro en el que la especialización será la clave, formaremos equipos multidisciplinares que tendrán una movilidad absoluta –siendo destinados constantemente a proyectos en distintos países–, desarrollando alianzas globales y aprovechando las diferencias horarias.