Melancolía postdirectiva (y II): La necesidad de una “manada directiva”.

La crisis y, sobre todo, la corrupción ha provocado un descreimiento entre la población hacia las instituciones y en particular hacia los partidos que hace más actual que nunca la necesaria creación de una función directiva profesional que, sobre todo en la Administración del Estado se ha demostrado, no solo  inmune a la corrupción, sino que se ha erigido en su principal antídoto. Antonio Muñoz Molina recientemente relacionaba directamente corrupción con “el desguace de una administración colonizada por los partidos políticos y privada de una de sus facultades fundamentales, que es el control de oficio de la solvencia técnica y la legalidad de las actuaciones”.

Hoy más que nunca se debe reforzar un extracto de técnicos superiores independientes dispuestos y preparados para  trabajar con cualquier partido desde una ausencia de militancia o decantación (parece una obviedad). La búsqueda de espacios independientes gerenciales de lo público más que sometidos a  los partidos resulta ya acuciante.

Se trata sencillamente de desarrollar y aplicar lo previsto normativamente en la ley, tanto en la LOFAGE como en el Estatuto Básico del Empleado Público, de aprovechar la totalidad de los limitados recursos humanos existentes y de, obvio es decirlo, profesionalizar una función directiva que por ley se basa en el mérito.

Y la prueba de fuego se encuentra en la resistencia de la estructura directiva ante los movimientos sísmicos derivados de cada cambio político.

En estos tiempos en que han muerto o convalecen los principios y los finales felices  tanto el posdirectivo como el Gobierno de turno deben salir a la ventana y mirar a la gente que pasa por la calle. Ellos nos pagan. Repito. El señor del bar, de la frutería nos paga. Les supone  esfuerzo y dinero y nos seguimos debiendo a ellos. Dana Andrews tras refugiarse en la casquivana encuentra el consuelo en la chica hacendosa y responsable que resume las esencias de todo servicio público. Sentimentaloide pero obligado Y una forma de dispendio y corruptela consiste en desaprovechar los recursos, en este caso  los directivos cesados.

Esta bienaventuranza tiene dos destinatarios, no uno. Tiene que haber oferta, y tiene que haber demanda. No puede haber mobbing, pero tampoco morring.

Por una parte el directivo, en su caso cesado, debe superar la natural indolencia anímica.

Es verdad que hay un elemento psicológico difícil de asumir. Resulta difícil, pero hay que aceptar, que la carrera administrativa se dibuja en una línea de picos y valles, de subidas y bajadas.

El recurso al consabido pataleo del caído asegurando que “las formas no han sido adecuadas” debe ceder ante la constancia de que no hay fórmula adecuada. No es fácil asumir que la celebración de sacrificios humanos es una de la consecuencia natural de la toma del poder. Una oferta ritual a los dioses de la democracia que hay que aguantar.

El directivo habita en el difícil último escalón de la jerarquía de necesidades de Maslow: la autorrealización y el autodesarrollo, de difícil satisfacción tras un cese que requiere cierta convalecencia pero que requiere sobre todo voluntad del afectado. La destitución es una suerte de petit-petitmort (mas cerca de la mort que de la agradable petitmort por supuesto) Y como todas las muertes por pequeñas que sean se caracterizan por ser irreparables y por requerir un luto que requiere tiempo… pero que no sea mucho.

El nombrado se recoloca con facilidad en la intensidad y vorágine del puesto. El destituido convalece de una regla del juego –como la muerte- difícil de asumir cuando se han invertido esfuerzos, se han ganado más enemigos que amigos e incluso con frecuencia no se ha obtenido como premio más que una querella de acompañamiento en  los próximos años. Ofendido y con la tentación de dejarse invadir por un priapismo dactilar que le lleve a vagar por los pasillos con el índice levantado. De acuerdo, pero la “profesionalización” implica también el control de las emociones.

Pero está claro también que el Directivo tiene que ser demandado. La carrera descendente exige tanto interés como la ascendente. Y resulta exponencialmente más complicada.

La creación de un puesto que otorgue dignidad a corto plazo (denominado gráficamente como “mochila”) supone un elemento de consolidación necesario pero no suficiente.

Una de las claves es el principio de que el que cesa coloca. O mejor dicho, debe colocar. La necesidad de dar una salida a los postdirectivos supone una medida de “despolitización” de la Administración.

El cesador adquiere un compromiso de recolocación obligado y el cesado de recolocarse. Es necesario dar “opciones”.

La creación de un órgano técnico que acometa individualizadamente cada situación creo que es recomendable para que la incorporación  a  la esfera de dirección pública no quede al albur de las relaciones y recoloque a  aquel que se resiste a acogerse a la fragancia de la rosa o a protegerse a la sombra de las alas de la gaviota. El cesado  debe recibir alguna llamada. En este sentido bueno, es que los Cuerpos superiores y sus órganos de representación recuerden al Gobierno de turno que tienen una labor pendiente de la que alguien debe encargarse de forma institucionalizada y formal.

El fin o cuestionamiento de las puertas giratorias y el reforzamiento de las incompatibilidades acentúa el problema y el riesgo de condena a una penitencia del posdirectivo que como única alternativa a la “muerte civil” encontrará la “doble” fidelidad y colaboración –con el partido en el Gobierno que da de comer y con el partido en la oposición que le recolocará en el futuro en función de los servicios prestados- más cercana a la traición que al servicio público, más próximo al mundo de John Le Carré que al del código de leyes administrativas.

En un país en la que un cambio de Gobierno arrasa hasta a los presentadores de telediarios. En que ni los jueces consiguen quitarse el estigma de liberales o conservadores resulta posiblemente estéril pero es necesario reivindicar sencillamente lo que prevé la LOFAGE: la profesionalización de la función directiva que no sea un botín más de los partidos políticos. Es verdad que el viejo Sir Humprey  actuaba como conciencia implacable  y que al Gobierno de turno probablemente prefiera un esquema más dúctil, pero frente a ello no cabe duda de que la profesionalización de la función directiva funcionando por criterios profesionales no es sino un exponente de la “misión” impuesta a la Administración por la sociedad. Superar la “lucha contra la inmunidad del poder” por la “inmunidad frente al poder” es una necesidad en tiempos de corrupción, acusaciones de “casta”  y hartazgo ciudadano.

Uno de los políticos de la serie “House of Cards” reconocía que estaba muerto fuera de la manada. Y sigue después de tanto tiempo sin haber una manada directiva que englobe a los expertos en técnicas gerenciales y absorba y utilice a todos los efectivos preparados y deseosos de ejercer la función directiva sin dar el salto a la política.

En fin, unas pocas líneas no sirven para resolver el sudoku, un problema complicado, una operación  compleja de difícil solución, un sudoku personalizado de dificultad alta. Pero como todo sudoku hay que resolverlo a base a de concentración, dedicación y prueba/error. Como no se resuelve es –como es evidente- simplemente no acometiéndolo por falta de interés o interés en no acometerlo.

Eso si,  la ventaja del opinador frente al directivo es que no tiene que solucionarlo.

 

 

Melancolía postdirectiva: Entre las puertas giratorias, el laberinto y el doble espionaje (I)

En la célebre –aunque deslizándose hacia el olvido del blanco y negro- película de Wiliam Wyler de 1946 “Los mejores años de nuestra vida” Dana Andrews y Frederic March –héroes en la segunda guerra mundial- encuentran problemas de adaptación tras servir a su patria y volver a su ciudad de la América interior . Desubicación y falta de reconocimiento  abruman a los que tras haber servido a su pais reciben un pago no proporcional con  lo que han dado.
Uno de los indicadores de calidad de un país es el trato que da a sus héroes Y –salvando las distancias- las razones íntimas para que una persona honrada acepte un puesto directivo en la Administración del Estado cada vez se acercan más a la heroicidad, al concepto del deber y de sublimación de espíritu  (reto, conocerse a uno mismo, superación…).
En tiempos de recortes, de responsabilidades personales, de falta de medios, de dilemas entre si entrar en la cárcel por cerrar quirófanos o por incumplir el objetivo de déficit,  aparecer como rostro responsable se acerca mas a la heroicidad que al puro servicio público. (No hace mucho la tecnocracia ha sido definida como una formula de revestimiento del mal).
También aunque no hubiera crisis. Negociar con los sindicatos, firmar expedientes sin tiempo para conocer en profundidad lo que hay detrás, soportar presiones y controles aplicados sin criterios claros que dictaminan sobre el pasado, depender de los subordinados, todo ello por un sueldo poco mayor que el de un predirectivo, solo se entiende  en una persona honrada cuando existen elementos no pecuniarios ligados a la condición humana merecedores de análisis por sociólogos, psicólogos, antropólogos y otros logos.
La realidad, tozuda como es, muestra una alternancia –cuatro, ocho, doce años- entre los dos grandes partidos, a expensas de lo que los “podemistas” puedan hacer.
¿Qué pasa con el tardo postdirectivo?, ¿qué hacer con el cesado? Como a los héroes de Wyler les espera con frecuencia la indiferencia o cuando menos, la dificultad de adaptación
Han transcurrido ya suficientes décadas de democracia como para poder esbozar alguna conclusión acerca de los problemas de adaptación de los posdirectivos administrativos y sus consecuencias. El reforzamiento de las incompatibilidades, las limitaciones de las puertas giratorias y la crisis económica crean un nuevo escenario de  menor permeabilidad con el sector privado que obliga a un análisis del sistema de drenaje de que dispone la Administración para reabsorber al directivo caído y, en todo caso, de las alternativas existentes
La respuesta derivará en primer lugar de la respuesta que se de a  un dilema que en el caso de la Administración cabe definir como existencial:  la opción por  una  función directiva autónoma y profesional  o, por el contrario,  su mera naturaleza vicaria del poder político
Anticipemos la conclusión. La normativa se decanta en el primer sentido. La realidad por el segundo.
La LOFAGE -en una de esas solemnes declaraciones del legislador que la realidad  ha devaluado- designaba como órgano directivo a Director general y Subsecretario (además de subdirectores generales). Previsión evidentemente desvirtuada por una realidad que los ha convertido en puestos de rotación automática tras cada cambio de Gobierno.
Como es sabido, el artículo 6. 8 de la LOFAGE  prevé  que corresponde a los órganos superiores (Ministros y Secretarios de Estado) establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución. Eso es, a los órganos superiores les corresponde hacer política y a los directivos implementarla aplicando técnicas gerenciales.
Los órganos directivos serán nombrados –dice la LOFAGE- atendiendo a  criterios de competencia profesional y experiencia- Previsión discordante,  no solo con una realidad que muestra la vida de los  Directores Generales y Subsecretarios ligada al Gobierno de turnos, sino con los subdirectores generales nombrados por libre designación sin ningún control real de mérito. Esta es la realidad, tozuda y –rehuyamos la desazón- asumida.
La práctica muestra que muchos de los nuevos directivos son incoloros en el momento de ser nombrados pero… en el momento del cese ya están tintados indeleblemente  de rojo o azul. La no coincidencia  de ese tinte con la visión que se tiene de uno mismo –incoloro directivo- solo derivará en un dilema entre la  melancolía o la asunción de que lo inevitable le ha llevado a alinearse definitivamente con la rosa o la gaviota .
Esto supone que resultara difícil para un funcionario –preferiblemente de un cuerpo horizontal- no haber quedado coloreado de rojo o azul tras el paso de tres o cuatro  legislaturas, al no poder quedar al margen de un proceso inevitable y nocivo de politización de la función directiva. No es un elemento de trascendencia únicamente personal. Es lo que algunos han llamado (Víctor Lapuente) politización desde abajo en contraste con la naturaleza de una función directiva que es y debiera ser incolora, técnica, centrándose en la mejor forma de implementar los impulsos políticos.
En la práctica no es así. El acceso a puestos definidos como directivos en la LOFAGE siguiendo la lógica estructural como Subsecretario y Director General (el fenómeno se da también aunque en menor medida en los subdirectores generales) supone un caso relativamente natural en la evolución de una carrera administrativa. Pero supone en la realidad traspasar una línea de no retorno alineándose definitivamente en la opción que le nombró. Esto es, un predirectivo o subdirector que reciba una llamada sabe que –por razones más azarosas que ideológicas- pasa del mundo técnico al mundo político, probablemente inadvertidamente, probablemente también sin camino de vuelta.
Estos son los hechos. Pertinaces me temo. Volvamos al comienzo. En este esquema  ¿Qué hacer con el posdirectivo? Recapitulemos  las  piezas del sudoku: sigue sin existir un sistema que estructure la función directiva profesional, un sustrato profesional directivo con “memoria histórica”, el Sir Humphrey de la mítica serie británica “Si Ministro” que sirva de correa de transmisión entre los políticos “interinos” que se suceden.
El escenario hoy en día ofrece tres alternativas principales tras el cese de directivos en la Administración General del Estado:
a)- la puerta giratoria, entre las que se encontraría la incorporación al partido correspondiente que le designó ahora en la oposición, esto es, dedicarse a la política (otra cosa es como decía el estribillo de la “salsa” de Ruben Blades que haya o no cama en el partido para tanta gente).
b)- la permanencia en misa (la Administración) y repicando (colaborando con el partido ya en la oposición para esperar tiempos mejores) en una suerte de doble espionaje que ofrece unas aristas éticas que ningún partido quiere acometer y regular (aunque la colaboración con el partido de la oposición desde dentro de la Administración  es un hecho que debería requerir también una “declaración de intereses”)
c)- la reabsorción por la propia Administración en otro puesto técnico-directivo o la condena a vagar “mochila” a la espalda por el laberinto de una Administración reconvertida en un museo de pequeños jarrones Ming, valiosos pero sin ubicación adecuada