Gerentes de hospitales de quita y pon

Recientemente ha ocupado alguna portada  el nombramiento de un gerente de hospital público debido a que, sin poner en duda la capacidad de la persona nombrada, existen bastantes indicios que sugieren que en la elección han influido afinidades partidistas.

Que los partidos políticos se repartan los puestos en el Consejo General del Poder Judicial o los consejos de administración de televisiones y empresas públicas por desgracia ya casi no es noticia. Pero, ¿también las direcciones de los hospitales?

Entre el 40 y el 45% de los presupuestos de las comunidad autónomas se dedica a gasto sanitario, y la mayor parte del mismo se realiza en los hospitales. Los gerentes de hospitales manejan presupuestos mayores a los de muchos ayuntamientos y algunas consejerías. Por poner sólo un ejemplo, el Hospital Universitario La Paz  gastó 493 millones de euros en 2013 (1).

La figura del gerente hospitalario es poco conocida, muy poco valorada y casi nunca evaluada. Un gerente de hospital, para poder ejercer satisfactoriamente su función necesita una legitimación que le permita gestionar de forma eficiente los recursos disponibles conciliando los intereses de la administración, los profesionales sanitarios y, sobre todo, los pacientes.

La gestión sanitaria es un campo complejo en el que no siempre aumentar la actividad o la oferta genera beneficios en la salud de los ciudadanos y en el que atajar las bolsas de ineficiencia no sé consigue con un mero recorte o ajuste de los recursos disponibles, sino que con frecuencia requiere una reorientación para modificar el funcionamiento de los mismos. Dicho en román paladino: aunque una administración decida aumentar su gasto sanitario puede no conseguir mejoras en la salud de la población atendida y, a la inversa, cuando una administración necesita gastar menos debe procurar que los recortes no repercutan o repercutan lo menos posible en la salud de la población.

Por ello, para conseguir que tanto en épocas de bonanza como en épocas de austeridad los recursos públicos destinados a Sanidad sean utilizados de manera eficiente es imprescindible que los gerentes hospitalarios, que son una pieza clave en este objetivo, tengan la capacidad de liderazgo, autonomía de gestión e, insisto, legitimación que les permita llevar a cabo su función. Un gerente de hospital no debería cesar cuando cambia el partido del gobierno autonómico del que depende, ni tampoco debería ser una mera palanca de la consejería en el centro que gestiona. Nuestros hospitales tienen un problema que afecta al buen uso de los recursos públicos. Y ese problema está en sus direcciones.

La profesionalización y autonomía de la gestión es ya una reivindicación antigua de las asociaciones de gestores sanitarios . Sin embargo, en los nombramientos de gerentes de hospitales públicos en nuestro país se siguen observando dos tipos de fenómenos:
a)- la migración con el partido de turno: gerentes que emigran desde una comunidad autónoma en la que ya no gobierna el partido que les ha designado a otra en la que sigue gobernando. Suelen volver a su comunidad de origen si dicho partido recupera al gobierno porque la tierra (y el partido) tiran.
b)- los bailes de gerentes. Un gerente no cesa y se le sustituye por la razón que sea, sino que en algunas comunidades eso implica cambios en varias gerencias de hospitales a la vez  En una especie de dominó caprichoso, unos gerentes ascienden en el escalafón, otros bajan, alguno desaparecen… y no hay forma de saber por qué.

Una posible solución podría ser el establecimiento de una normativa estatal de obligado cumplimiento en todos los servicios autonómicos de salud para fijar unos criterios mínimos a cumplir para poder aspirar a dichos puestos, la duración mínima de su mandato (que debería ser mayor que una legislatura), las causas que justificarían un cese anticipado y un sistema de evaluación del desempeño de su cargo. Ya ha habido algunos intentos de modificar los procesos de selección de estos cargos directivos, pero los avances no han sido generalizados ni suficientes.

¿Se aplica la CNMV las normas de buen gobierno que exige a las empresas cotizadas?

La pregunta es claramente retórica. La respuesta es negativa y explicaremos a continuación las causas.

La CNMV publicó un Código de Buen Gobierno Corporativo de empresas cotizadas a principios de 2015, un texto con recomendaciones cuyo cumplimiento es voluntario, y que emana de diversos principios básicos. Uno de ellos señala: “… la política de selección de consejeros promoverá la diversidad de conocimientos, experiencias y género en su composición”. Otro menciona: “El Consejo de administración … composición equilibrada, con una amplia mayoría de consejeros no ejecutivos y una adecuada proporción entre consejeros dominicales e independientes, representando estos últimos, … al menos la mitad de los consejeros”. Pues bien, según el organigrama publicado en la web de la CNMV, el Consejo está compuesto por una Presidencia, una Vicepresidencia, y cuatro Consejerías. Y analizando el perfil de los miembros, no parece que se cumplan excesivamente los principios de buen gobierno asociados a conocimiento y experiencia, o a independencia.

Respecto a conocimientos de mercados de valores (el Organismo se denomina “Comisión Nacional del Mercado de Valores”), aparentemente sólo uno de los miembros del Consejo, Juan Manuel Santos-Suárez Márquez (según curriculums publicados en la web de la CNMV), muestra experiencia en el sector (Merrill Lynch AV, AB Asesores Bursátiles). Todos los demás miembros no ostentan en sus cvs ninguna reseña relativa a experiencia en empresas de servicios de inversión, gestoras de instituciones de inversión colectiva, departamento “Relación con inversores” o mercado de capitales de empresas no financieras, entidades financieras o compañías de banca de inversión. Todos ellos tienen buenos historiales, pero en general son más bien en puestos de funcionariado de prestigio (en algunos casos con sólida formación macroeconómica) o cargos políticos diversos. Pero aparentemente no han dominado nunca aspectos básicos del análisis bursátil o funcionamiento de mercados de valores en general (tipología de estilos de inversión e inversores institucionales, interacción contado-derivados, modalidades de intermediación de valores, etc).

Respecto al principio de independencia del Código de Buen Gobierno Corporativo de empresas cotizadas, los curriculums de los consejeros muestran nombramientos eminentemente políticos. Además, dos de los consejeros deben ser, por cumplimiento normativo, la Secretaria General del Tesoro y el Subgobernador del Banco de España. Y son precisamente estas dos figuras las que dificultan otro de los principios que emanan del Código de Buen Gobierno Corporativo: “Evitar conflictos de interés”. Y un ejemplo de cómo no se ha respetado éste es todo lo acaecido en España con la comercialización, en años previos a la crisis, de acciones preferentes por parte de entidades financieras.

El conflicto de interés y los incentivos perversos fueron evidentes para los dos consejeros de CNMV pertenecientes al Tesoro y al Banco de España, alineados ambos con el interés de sus respectivos Organismos, pero no con uno de los principales objetivos de la CNMV: la protección del pequeño inversor.

Así la CNMV no cumplió su función de protección del inversor, al permitir la incorrecta comercialización de unos instrumentos ofrecidos, de manera generalizada, como líquidos, exentos de grandes riesgos y con atractivas rentabilidades. La realidad es que su liquidez era reducida, los riesgos elevados (producto perpetuo con orden de prelación inmediatamente posterior al patrimonio neto) y las rentabilidades insuficientes para remunerar tales riesgos (de hecho, los mercados los cotizaban claramente por debajo del precio de colocación a inversores minoristas).

Por otro lado, los Organismos de los dos Consejeros de la CNMV antes mencionados (Tesoro y Banco de España) se beneficiaban de los efectos secundarios de la masiva comercialización de preferentes por parte de la banca. El Banco de España veía cómo la banca mejoraba su solvencia regulatoria en un periodo de fuerte deterioro de la misma y cumplía su función de salvaguardar la sostenibilidad del sistema financiero. El Tesoro, por su parte, se beneficiaba de menores tipos de interés en su deuda, al reducirse los montantes de posibles rescates del sistema financiero por parte del contribuyente (con una banca mejor capitalizada). De este modo cumplía su función de salvaguardar los intereses de los contribuyentes. El resultado de estos conflictos de interés es que el ahorrador preferentista, finalmente, asumió una pérdida muy significativa, en beneficio de una menor carga fiscal asociada al rescate de la banca.

Por todo lo anterior, el caso de las preferentes y  los conflictos de interés en la gobernanza de CNMV, podría solventarse si, de cara al futuro, se separan las responsabilidades de regulación y de protección al inversor y las de la solvencia bancaria. La CNMV asumiría todo lo relativo a mercados de valores (cotizadas, empresas de servicios de inversión, protección del inversor, etc), mientras el Banco de España lo haría con solvencia bancaria. Adicionalmente, los órganos de Gobierno de la CNMV, además de estar constituidos en mayor grado por personas independientes con experiencia relevante en mercados financieros y con criterio propio, deberían prescindir de la existencia de representantes del Banco de España y del Tesoro, para evitar conflictos de interés perversos.